Auch über 60 Jahre nach seiner Entwicklung ist das Evaluationsmodell des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Donald Kirkpatrick für die Personalentwicklung von zentraler Bedeutung, wenn es um die Messung von Trainingserfolg geht. Tatsächlich bildet es einen hilfreichen Ausgangspunkt.

Kirkpatrick beschreibt vier Ebenen, auf denen Trainingserfolg gemessen wird. Die erste Evaluation schließt sich direkt ans Training an. Die folgenden Stufen sind zeitlich nachgelagert und haben zum Ziel, den mittel- und langfristigen Effekt von Trainings auf Teilnehmer und Unternehmen zu messen.

Eben weil das Modell bereits 1959 entwickelt wurde, vernachlässigt es einige Faktoren, die für zeitgemäße Erfolgsmessung wichtig wären, wie etwa die langfristige Zufriedenheit und persönliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern.

Die vier Erfolgsebenen im Detail:

1. Ebene des Kirkpatrick-Modells: Zufriedenheit der Teilnehmer

Was?

Personalentwicklung oder Trainer befragen die Teilnehmer, ob sie mit dem Training zufrieden waren.

Wann?

Unmittelbar nach dem Training.

Wie?

Direkte Befragung mit so genannten Happy Sheets. Mögliche Fragen:  

  • Wie zufrieden waren Sie mit dem Training?
  • Können Sie die Inhalte im Alltag einsetzen?
  • Was würde Sie dabei unterstützen, die Trainingsinhalte im Alltag einzusetzen?

Warum?

Die Personalentwicklung holt mit den Fragebögen direktes Feedback über die Zufriedenheit der Teilnehmer mit Trainer und Trainingsinhalten ein. Sollte die Befragung ergeben, dass die Teilnehmer unzufrieden sind, müssen künftige Programme angepasst werden, entweder inhaltlich oder hinsichtlich des Teilnehmerkreises. Denn unzufriedene Teilnehmer werden die Inhalte nicht anwenden, das Training hat dann keinen Effekt.

Die erste Ebene der Trainingsevaluation findet fast immer statt. Sie ist einfach anzuwenden, jedoch auch wenig aussagekräftig. Unmittelbar nach dem Training beurteilen die Teilnehmer eher, ob das Training angenehm und der Trainer sympathisch war. Ein positives Happy Sheet gibt der Personalentwicklung also keine zuverlässige Auskunft darüber, ob die Trainingsinhalte für den Teilnehmer wirklich relevant sind.

 

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2. Ebene des Kirkpatrick-Modells: Wissensabfrage

Was?

Die Personalentwicklung hakt nach, ob die Teilnehmer die Trainingsinhalte inhaltlich verstanden haben.

Wann?

Ca. 1-2 Wochen nach dem Training

Wie?

Die Teilnehmer erhalten einen kurzen Wissenstest. 

Warum?

Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der Trainingsinhalte ist, dass die Teilnehmer sie zunächst einmal verstanden haben. Deshalb ist ein Wissenstest prinzipiell sinnvoll.

Idealerweise stellt die Personalentwicklung den Teilnehmern sowohl vor als auch nach dem Training Wissensfragen und zieht außerdem eine Kontrollgruppe hinzu, die nicht am Training teilnimmt. Neues Wissen können Sie dann mit hoher Sicherheit auf die Trainingsmaßnahme zurückführen.

Für einige Trainingsinhalte stößt das Modell hier bereits an seine Grenzen, denn die das Verständnis für die Inhalte von Seminaren wie Leadership oder Zeitmanagement lässt sich mit klassischen Wissenstests nicht zuverlässig abfragen. Da die Abfrage aufwendig ist, findet sie seltener statt als die Evaluation der Teilnehmerzufriedenheit.

 

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3. Ebene des Kirkpatrick-Modells: Verhaltensänderungen beobachten

Was?

Die Personalentwicklung überprüft, ob die Trainingsteilnehmer ihr Verhalten mittelfristig verändert haben.

Wann?

1-3 Monate nach dem Training.

Wie?

Befragungen von Teilnehmern sowie Beobachtungen von Mitarbeitern bzw. Führungskräften der Teilnehmer.

Warum?

Erst wenn die Teilnehmer Trainingsinhalte im Alltag einsetzen und ihr Verhalten dauerhaft ändern, war das Training erfolgreich. Für Personalentwickler ist es deshalb wichtig zu wissen, welches Training welche Verhaltensänderung hervorruft. Voraussetzung für jegliche Verhaltensänderung ist allerdings, dass die Mitarbeiter überhaupt die Möglichkeit haben, ihr neues Wissen einzusetzen und die Unternehmenskultur außerdem grundsätzlich offen ist für Veränderungen.

Diese Ebene ist in vielerlei Hinsicht schwierig. Zum einen sind Beobachtungen von Verhaltensänderungen subjektiv, außerdem lässt sich nicht zuverlässig belegen, dass die Veränderung tatsächlich auf das Training zurückzuführen ist.

Problematisch ist außerdem, wenn Mitarbeiter zum Verhalten einer Person befragt werden, da in diesem Moment eine unzulässige Leistungskontrolle stattfindet. Somit liefert diese Ebene Personalentwicklern bestenfalls Anhaltspunkte darüber, ob ein Lerntransfer stattgefunden hat.

4. Ebene des Kirkpatrick-Modells: Einfluss auf Organisationen

Was?

Auf der 4. Ebene rückt der Fokus vom Teilnehmer in Richtung Organisation und es geht darum, den Einfluss von Trainings auf wirtschaftliche Kennzahlen des Unternehmens zu messen.

Wann?

3-6 Monate nach dem Training.

Wie?

Personalentwickler prüfen messbare Zahlen wie Umsätze, Statistiken zu Arbeitsunfällen, Produktionszeiten etc. und stellen sie den Trainings gegenüber, an denen Mitarbeiter in den entsprechenden Abteilungen teilgenommen haben.

Warum?

Ein Unternehmen, das in die Entwicklung und Weiterbildung seiner Mitarbeiter investiert, ist natürlicherweise daran interessiert zu wissen, ob sich die Aufwendungen lohnen. Das Modell nennt diesen letzten Schritt deshalb als den wichtigsten.

Allerdings ist er insbesondere für Soft-Skill-Trainings nicht praxistauglich. Es ist zwar möglich, nach einem Seminar zum Zeitmanagement zu vergleichen, ob Fehlzeiten und Krankentage sinken. Doch es ist schwierig nachzuweisen, dass eine Veränderung dieser Parameter wirklich auf das Training zurückzuführen ist.

Grenzen von Kirkpatrick: Evaluation von Soft-Skill-Trainings

Donald Kirkpatrick ging bei der Entwicklung davon aus, dass Trainingserfolg dann gegeben ist, wenn es einen sichtbaren Effekt bei Umsatz oder Kosten gibt.

Auch wenn diese Kennzahlen für Personalentwickler nach wie vor wichtig sind, gibt es doch inzwischen weitere Faktoren, nach denen sie den Erfolg von Trainingsmaßnahmen bewerten. Bei diesen steht der Mitarbeiter im Fokus, dessen persönliche Weiterentwicklung sowohl für ihn selbst als auch für das Unternehmen von zunehmendem Interesse ist.

Moderne Personalentwicklung braucht mehr

Unternehmen legen Wert darauf, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und vorhandene Mitarbeiter an sich zu binden. Der Digitalverband bitkom hat in einer Studie Anfang 2020 herausgestellt, die Organisationen dafür inzwischen weitaus häufiger auf Weiterbildungsmaßnahmen setzen (69%) als beispielsweise auf überdurchschnittliche Gehälter (9%) oder Dienstwagen (12%) und stellt fest:

Persönliche Weiterentwicklung ist der neue Dienstwagen.

Mitarbeiter wiederum sind sich der Notwendigkeit bewusst, sich ständig weiterzubilden und sich auf Veränderungen im Arbeitsmarkt einzustellen. Entsprechend erwarten sie von ihrem Arbeitgeber, dass dieser sie dahingehend fördert.

Diese Faktoren werden bei Kirkpatrick nicht berücksichtigt, was dem Alter des Modells geschuldet ist. Für die Personalentwicklung bedeutet das, dass das Modell ein erster Anhaltspunkt für die Evaluation von Trainings ist. Es reicht aber nicht aus, um den tatsächlichen Erfolg von Trainings zu messen.

 

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