Vom Steineklopfer zum Erbauer einer Kathedrale: Das Ziel von New Leadership ist, dass Unternehmen immer besser werden, weil sie ihr Potenzial auch bei den Mitarbeitern heben. Dr. Sandra Berenbold, CEO der St. Galler Energy Factory, illustriert dieses Ziel: Mitarbeiter verstehen sich unter New Leadership nicht als Steineklopfer, sondern als die Erbauer einer Kathedrale.

Ihre Arbeit hat einen Impact und trägt dazu bei, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Jeder einzelne Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, dass die Kollegen auf seine Steine aufbauen können.

Wie funktioniert New Leadership?

  1. New Leadership zeichnet sich durch inspirierendes Führen aus
  2. Inspirierend führen heißt, Verantwortung für das Gesamtunternehmen zu leben
  3. Führungskräfte schlagen die Brücke zwischen Technologie und Unternehmenskultur
  4. Fördern Sie ein positives Gewinner-Mindset
  5. Lösen Sie Paradoxien auf und geben Sie den Führungskräften Handlungsspielraum
  6. Unterstützen Sie die Führungskräfte bei der Umsetzung

New Leadership gibt Orientierung

Wer sich selbst als Kathedralenbauer sieht, ist stolz auf seine Arbeit und entsprechend motiviert, gute Arbeit zu leisten. Deshalb ist es gerade dann, wenn Teams sich nicht physisch treffen – also im Home Office oder auch in standortübergreifenden Teams –  umso wichtiger, dass diese Eigenverantwortung gefördert wird und das Zukunftsbild für jeden einzelnen umso klarer formuliert ist.

 

Was ist New Leadership?

Unter New Leadership versteht man einen Führungsstil, der auf Vertrauen und Wertschätzung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besteht. Die Führungskraft gibt gezielt Verantwortung an den Mitarbeiter ab und fördert damit dessen Selbstbestimmung.

New Leadership bedeutet nicht «No Leadership», sondern verlangt von Führungskräften den Mut, operative Aufgaben loszulassen und deren Gestaltung den Mitarbeitern zu überlassen.

Wer eigenverantwortlich arbeitet, ist nachweislich zufriedener, verhält sich seiner Organisation gegenüber loyaler, ist motiviert und erfolgreicher im Beruf.

 

1. New Leadership ist inspirierendes Führen

Der Kern von New Leadership ist, dass Führungskräfte an geeigneten Stellen Verantwortung abgeben und ihre Teams nicht mehr managen, sondern führen. Damit werden Führungskräfte nicht obsolet, sondern ihre Rolle verändert sich. Sie geben administrative und operative Aufgaben ab und schaffen stattdessen Strukturen in ihrem Team, die es befähigen, sich selbst zu organisieren.

Das ist für viele Unternehmen eine Umstellung – weg von der Kontrolle durch Vorgesetzte hin zur Eigenverantwortung für Mitarbeiter – fördert aber Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter. Entscheidend ist, dass die Ziele des Teams auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind und dass den Teammitgliedern die Ressourcen zur Verfügung stehen, die sie brauchen, um diese Ziele zu erreichen.

Die Führungskraft muss in diesem Kontext abwägen, welche Entscheidungen sie auch in diesem Modell selbst trifft und wie das Team eigenverantwortlich die ihm übertragenen Aufgaben selbst aufteilen kann.

2. Inspirierende Führung heißt Verantwortung übernehmen

In der Praxis verstehen Führungskräfte Shared Leadership oft so, dass sie sich in ihrer Rolle möglichst unsichtbar machen sollen. Daraus entsteht dann jedoch keine inspirierende Führung, sondern ein Laissez-faire-Stil, der ihre Teams orientierungslos zurücklässt. Die Reaktion auf dann entstehende Konflikte ist häufig, dass zu bekannten Führungsstilen zurückgekehrt wird.

Wie verhindern Sie das?

Bei New Leadership ändert sich der Fokus der Führung. Es geht weniger um die fachliche und operative Umsetzung von Aufgaben durch die Führungskräfte. Diese sollen sich vielmehr auf die Führung selbst fokussieren können und über ihr Team hinaus die Vision des Unternehmens im Blick behalten. So übernehmen sie mehr Verantwortung für das gesamte Unternehmen und erfüllen nicht nur ihre Bereichs-KPIs.

 

New call-to-action

3. Führungskräfte verbinden Technologie und Kultur

Digitalisierung verändert die Unternehmen. Das wird wohl niemand mehr bezweifeln. Allerdings hat die Technologie die Unternehmen vielfach kalt erwischt, und das nicht erst, als zu Beginn der Corona-Krise viele Organisationen hektisch VPN-Zugänge für ihre Mitarbeiter einrichten mussten.

Dr. Sandra Berenbold formuliert das Problem: Organisationen haben oft einen viel geringeren Reifegrad als ihre Technologie es vermuten lässt. Bisher ist das meistens gut gegangen. Doch der plötzliche Rückzug ins Home Office hat gezeigt, dass das ein trügerischer Frieden ist und Unternehmen sich auch hinsichtlich ihres Führungsstils gut für die Zukunft aufstellen müssen.

Wenn ein Team Antworten auf neue Fragen nur in der Vergangenheit sucht und neue Ideen immer wieder an der „Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht“-Hürde scheitern, wird ein Unternehmen irgendwann auch technologisch und damit wirtschaftlich den Anschluss verlieren.

 

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4. Fördern Sie ein positives Gewinner-Mindset

Inspirierende Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskräfte eine gemeinsame Vision für ihre Organisation entwickeln und diese im Alltag als Vorbild leben. Das Ziel von New Leadership ist nichts weniger als die Transformation der Organisation zu einem positiven und zukunftsgerichteten Mindset.

Dieser Fokus auf die Zukunft bedingt auch eine offene Fehlerkultur. Statt Sündenböcke zu jagen, müssen Unternehmen den Mitarbeitern Fehler verzeihen. Wenn auch abgedroschen, kann es nicht oft genug wiederholt werden: Nur wenn Mitarbeiter die Sicherheit haben, dass ihnen trotz Fehlern vertraut wird, arbeiten sie auch künftig agil, bringen ihre Ideen vor und entwickeln so das Unternehmen.

In einer Angstkultur finden nur vorsichtige Entscheidungsprozesse statt. Innovation geht nur langsam voran oder wird gleich ganz erstickt. Ein positives Mindset hingegen motiviert im Tagesgeschäft und fördert die Zusammenarbeit im Team.

5. Lösen Sie Paradoxien und geben Sie Handlungsspielraum

New Leadership funktioniert in Unternehmen nicht von heute auf morgen. Wenn Mitarbeiter mit Führungsverantwortung ihre Teamziele an der Unternehmensvision ausrichten sollen, finden sie sich in einem Korsett aus Zielvereinbarungen und anderen einengenden Rahmenbedingungen wieder. Diese machen es unmöglich, ein Unternehmensziel – sofern vorhanden – zu erreichen. Sandra Berenbold erklärt: „Viele Führungskräfte finden die Vision ihrer Organisation gut, aber viel zu weit weg von ihrer alltäglichen Realität“.

Damit New Leadership gelingt, müssen Führungskräfte die richtigen Werkzeuge und Freiräume haben. Das Vorbild inspirierender Führung muss von ganz oben ausgehen – aus dem C-Level.

6. Unterstützen Sie Führungskräfte bei der Umsetzung

Führungskräfte befürchten oft, dass eine Transformation zum New Leadership-Führungsstil mit großem Aufwand verbunden sei. Unterstützen Sie sie dabei, zeigen Sie, dass der Aufwand vertretbar ist und stellen Sie das Ziel immer wieder in den Fokus, damit die Führungskräfte nicht überfordert werden. Inspirierende Führung wird nicht mit einem Paukenschlag eingeführt, sondern ist ein Stil der kleinen Schritte.

Es genügt für den Anfang etwa, wenn Sie dem Team immer wieder das Bild der Steineklopfer und Kathedralenbauer ins Gedächtnis rufen. Wenn für jeden einzelnen das „Warum“ seiner Arbeit klar ist, wird er sich auch mit dem „Wie“ leichter tun – und motiviert an der Kathedrale bauen.

New Leadership bedeutet nicht No Leadership

New Leadership verlangt Mut und Vertrauen von Führungskräften und Unternehmensleitung. Denn ihre Aufgabe ist es, operative Tätigkeiten loszulassen, den Mitarbeitern Ziele zu zeigen und sie dabei zu unterstützen, diese Ziele zu erreichen. Fehler gehören dazu – nur wer Fehler zulässt, befähigt die Mitarbeiter zum Wachstum.

 

Bleiben Sie an Ihren Lernzielen dran und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Trainingsinhalte im Alltag einzusetzen:

 

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